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di Alessio Frasson

 

Di seguito sono riportati gli articoli del dott. Alessio Frasson (nella foto) pubblicati sul periodico mensile BELLAUTO.
BELLAUTO è organo ufficiale dell'Associazione Nazionale Carrozzieri (ANC) di Confartigianato

1999 © Studio Frasson

 

Il Nuovo Codice Commerciale
(CODICE FRASSON)

di Alessio Frasson

 

Premessa

Dopo oltre 10 anni di attività di consulenza in materia di organizzazione aziendale nel VENETO e dopo oltre 150 aziende accompagnate alla certificazione UNI EN ISO 9001:2000, il sottoscritto, dott. Alessio Frasson, ritiene di essere un valido e competente testimone di alcuni fra i più grossi disagi e problemi dell’imprenditoria veneta. Pertanto con la presente relazione , il sottoscritto, intende non solo testimoniare le problematiche degli imprenditori veneti ma intende riportare una possibile opportunità percepita dalla stessa imprenditoria al fine di creare delle nuove ed eque regole competitive, in altre parole, in assenza di interventi istituzionali efficaci , tale progetto mira a riportare l’intuizione della classe imprenditoriale per creare in piena autonomia le proprie basi nella definizione di regole competitive condivise ed uguali per tutti

 1 - La visione degli imprenditori

Nel corso degli ultimi anni il mercato ha subito una veloce e profonda trasformazione abbattendo qualsiasi barriera legata a vincoli territoriali o alle distanze per trasformarsi in un grande mercato unico caratterizzato da una domanda e offerta internazionale. Alla luce di questa profonda e rapidissima trasformazione la piccola azienda veneta non si è più trovata ad competere solamente con le imprese del proprio distretto, per non parlare del proprio vicino, ma si è visto competere con aziende dell’europa delle est e delle aziende orientali.

Questo allargamento di mercato e questa concorrenza globale ha avuto l’effetto di trascinare l’impresa veneta in crisi, le commesse sono drasticamente calate, i fatturati sono crollati, gli utili si stanno progressivamente azzerando e il pessimismo si sta dilagando come occulto stratega nelle scelte imprenditoriali.

In ogni caso il problema apparente non è affatto la concorrenza ma l’assenza totale di regole che permetta una leale competizione fra tutti i partecipanti, poiché allo stato attuale siamo di fronte un’arena competitiva senza alcun controllo. Per rifarsi al mondo dello sport e come se ad una gara di atletica per i 100 MT per alcuni dei partecipanti vige l’obbligo di correre con dei pesi di 5kg ai piedi, appare ovvio quindi che per tali atleti la gara è persa in partenza.

Le istituzioni e i referenti politici assicurano che nel lungo periodo sarà lo stesso mercato coadiuvato dagli accordi internazionali a creare una base di regole comuni e condivise che permetteranno le imprese di fronteggiarsi in un’utopistica concorrenza perfetta, ma tali proclami non stanno affatto creando fiducia nel mondo imprenditoriale poiché non vi sono ne date certe future, ma soprattutto occorre gestire e sopravvivere nell’oggi.

E’ in tale contesto che il modello imprenditoriale veneto si sta mettendo in discussione per trovare delle valide reazione capaci di trovare delle vie di uscita, per arrivare a maturare l’idea che forse è arrivato il momento di abbandonare le competizione sui 100 MT , perché si è più adatti per altre e diverse gare quali quelle del salto in lungo o del lancio del peso, o magari, progetto più ambizioso inventare nuove gare.

In questa incontrollata evoluzione di mercato una cordata di imprenditori veneti appartenenti al settore grafico, si è profondamente interrogata con spirito altamente critico per trovare delle vie d’uscita all’attuale e innegabile momento di crisi.

Le risposte emerse hanno dato origine ad una serie di reazioni finalizzate non solo a consolidare e a difendere le quote di mercato ma addirittura ad aumentarle in netta contro tendenza all’attuale trend.

Sono state tutte reazioni che hanno comportato delle scelte difficili e investimenti coraggiosi, ma in ogni caso tutte mirate nel caratterizzare la propria azienda con elementi distintivi e differenzianti, in altre parole alcuni hanno cambiato competizione e altri ne hanno create di nuove, ossia c’è chi ha investito in nuova tecnologia, chi in formazione, chi nella creazione di strutture snelle, chi si è specializzato nella fornitura di piccoli lotti, chi nella consegna del prodotto in tempi assicurati. Ma tali scelte e investimenti non possono ancora definirsi decisivi e vincenti se non si è in grado di farle conoscere ai clienti (soprattutto se nuovi) che spesso si trovano ancora disorientati nel valutare un possibile fornitore perché non hanno ne il know-how tecnico, ma soprattutto non hanno alcuna informazione sull’affidabilità dell’organizzazione, sulla qualità dei prodotti, sui tempi di consegna, sulla possibilità di avere preventivi chiari e trasparenti; da qui la necessità di creare un linguaggio comune immediato semplice ed efficace ma soprattutto condiviso che permetta di generare comprensione chiara poiché centrata sullo stesso canale di comunicazione.

Senza questa possibilità di creare un potenziale ponte di congiunzione fra cliente e fornitore, rappresentato da una lingua comune, non si è in grado di far apprezzare alcun elemento distintivo e alcun punto di forza, ma soprattutto si limita e si impedisce al cliente di essere un valido giudice poiché offuscato da l’unico elemento che conosce ossia il prezzo.

 2 – L’obiettivo : il nuovo codice commerciale

Il presente progetto ha l’obiettivo di creare un linguaggio comune e universale fra aziende e clienti e fra domanda e offerta di mercato.

Il linguaggio proposto sarà composto da un codice commerciale, costituito da una serie di 5 simboli.

Ogni simbolo dovrà essere universalmente riconosciuto e condiviso dal mercato.

L’utilizzo dei simboli consentirà in un tempo immediato di comunicare le caratteristitiche distintive delle aziende e di comprendere con altrettanta immediatezza tutte le garanzie di fornitura e contrattuali di ogni possibile fruitore/committente.

L’uso e applicazione volontaria del presente codice consentirà di creare un sistema di regole condivise da domanda e offerta di mercato, al fine di fare emergere quali sono le aziende che operano in regime di chiarezza e trasparenza contrattuale rispetto le aziende che non rispondono a nessun codice etico di comportamento.

I simboli del codice possono essere posizionati sulle infrastrutture aziendali, sui documenti, sul sito della azienda, sui prodotti e su ogni fonte di comunicazione.

La valenza di ogni simbolo ha una natura contrattuale e regolamenta il rapporto il rapporto di fornitura secondo chiarezza, trasparenza e obbligo di veridicità delle informazioni diffuse.

 3 - Dettaglio del nuovo codice commerciale

La classe imprenditoriale (piccola media e grande) lamenta l’impossibilità di comunicare e di far comprendere in tempi immediati le caratteristiche della propria azienda a tutti i potenziali clienti, in modo tale da presentarsi all’insegna della chiarezza e trasparenza, ma soprattutto in modo da differenziarsi da una arena infinita di aziende che operano secondo metodi e strumenti poco chiari o ingannevoli.

La incomunicabilità fra azienda e nuovo o potenziale cliente rappresenta il classico e più diffuso ostacolo all’espansione commerciale, sempre per rifarsi a linguaggio metaforico della vita quotidiana, pensate a quanto sia difficile corteggiare una ragazza straniera senza la possibilità di comunicare, ed anche se ci sono le condizioni per una simpatia non si è capaci di conoscersi .

Da questo problema di incomunicabilità, l’unica risposta è creare un linguaggio comune e facilmente trasmissibile che crei un ponte di comprensione fra azienda e committenza.

Tale linguaggio deve poter essere elemento di comunicazione fra entrambi i soggetti e deve avere tutte le caratteristiche per creare una situazione di parità e che non metta nessun stakeholders in una situazione prevalente rispetto l’altro soggetto.

Ne deriva che per ottenere le caratteristiche dell’immediatezza, della chiarezza e dell’universalità occorre basarsi sul linguaggio SIMBOLICO.

L’idea è di creare 5 simboli con il seguente significato:

- PRIMO SIMBOLO : Capacità di praticare preventivi chiari, trasparenti e completi

- SECONDO SIMBOLO: Date di consegna certe

- TERZO SIMBOLO: Capacità di fornire prodotti pienamente conformi. In ogni caso questo simbolo può essere connotato da un indice numerico con scala da 1 a 5 per sottolineare quegli attributi aggiuntivi oltre la conformità del prodotto, per comunicare eventuali capacità nel fornire prodotti con requisiti protesi verso la"qualità positiva" (ossia tendenti all’eccellenza)

- QUARTO SIMBOLO: Misura del know how tecnologico (connotato da un indice numerico con scala da 1 a 5)

- QUINTO SIMBOLO: Autosanzione del 100% qualora il punto 1, 2 ,3,4 non siano rispettati

L’adozione di tale codice simbolico (ognuno può valutare di aderire ad uno o più simboli) permette di creare una sorta di patente per l’azienda che l’autorizza a dichiararsi immediatamente nei confronti del mercato differenziandosi da tutta quella maree di aziende che privilegiano la politica dell’ambiguità, delle deboli garanzie e dell’inesistente affidabilità.

PRIMO SIMBOLO

Sebbene l’idea sia decisamente semplice nella sostanza può apparire rivoluzionaria nei suoi effetti, pensiamo solamente all’adozione del simbolo 1 quale differenziazione potrebbe implicare nel mercato, se pensate agli innumerevoli settori che dietro falsi e ingannevoli facciate di professionalità comunicano prezzi e parcelle solo dopo avere eseguito il servizio e senza nessuna verifica da parte del cliente, sto parlando dei settori professionali quali studi notarili, studio legali, studi dentistici ma anche il settore manifatturiero non ne è affatto immune vedi autoriparatori, impiantisti, imprese di ristrutturazione, imprese edili, etc etc.

SECONDO SIMBOLO

Il simbolo 2 permette invece di chiarire l’eterno problema delle date di consegna. Infatti in un mondo in cui la velocità è vertiginosamente aumentato in tutti gli aspetti, e dove il lavorare per urgenza è diventato una costante, la possibilità di avere partners che lavorano con date certe e assicurate è l’elemento distintivo e prememiante nella selezione dei propri fornitori.

TERZO SIMBOLO

Il simbolo 3 mira a classificare quelle aziende che ritengono di fare apprezzare le propria maestranze e qualità del lavoro. Questo simbolo mira non solo a far conoscere la capacità di rispettare le promesse dichiarate in fase di preventivazione, ma qualora l’azienda ritenga di fornire prodotti aventi caratteristiche di "qualità positiva" ossia capace di fornire prodotti con caratteristiche e performance superiori a ciò che si aspetta il cliente, ha la possibilità di farlo sapere semplicemente con l’adozione del simbolo che può essere misurato al proprio interno.

Ecco quindi che viene data la possibilità a tutte le maestranze di fare conoscere le proprie potenzialità in modo semplice e chiaro.

QUARTO SIMBOLO

Il simbolo 4° ha l’obiettivo di dichiarare l’investimento in tecnonologia di ultima generazione detenuto dall’azienda. In questo modo ogni azienda ha la capacità di differenziarsi rispetto a imprese improvvisate o che lavorino con un parco macchine obsoleto e antiquato. Anche questo simbolo ha la possibilità di essere graduato al proprio interno.

QUINTO SIMBOLO

Infine il simbolo n° 5 è il simbolo più importante di tutti poiché consente di stabilire un sistema penalizzante qualora l’azienda non sia in grado di rispettare anche solo uno dei requisiti che ha dichiarato di garantire. Pertanto la validità di tale modello è molto più potente di qualsiasi certificazione di ente terzo, poiché è l’azienda stessa che con l’adozione del simbolo 5, che diventa pertanto requisito contrattuale aderisce alla possibilità di non richiedere il proprio compenso economico qualora sia inadempiente rispetto uno qualsiasi degli altri simboli.

Si sottolinea che la validità del presente codice dipende unicamente dall’adozione di almeno due simboli , uno dei quali è tassativamente il simbolo 5.

  

4 Elaborazione delle linee guida per l’adozione del CODICE

L’adozione del NUOVO CODICE COMMERCIALE, in ogni modo deve essere preceduto da un chiaro metodo che consenta alle imprese di sottoporsi ad un’autovalutazione interna finalizzata a capire quali sono le classi di merito per l’adozione dei vari simboli.

Inoltre occorre chiarire come tale metodo sia tanto più efficace e valido quanto la sua applicazione sia volontaria.

Deve essere volontaria anche l’adozione del sistema penalizzante e sanzionatorio qualora non venga rispettato il codice stesso.

L’adozione del codice diventa condizione e requisito contrattuale di fornitura

Le modalità di applicazione del nuovo codice commerciale deve esser formalizzato attraverso l’elaborazione di linee guida gestite da una gruppo di risorse eterogenee ma altamente specializzate nel proprio campo di competenza.

Si propone di realizzare un primo prototipo orientato al settore grafico per poi estenderlo con valenza universale anche agli altri settori merceologici

Le linee guida devono avere la caratteristica della semplicità di adozione, della chiarezza, della trasparenza, della competenza e della estrema pertinenza.

Pertanto si prevede di coinvolgere 5 esperti in differenti discipline accomunati dal fatto di poter creare su ciascun simbolo una sistema di autovalutazione e in caso di scostamenti fornire le azioni correttive per l’allineamento su come meritare l’aggiudicazione del simbolo.

Si propone di far coinvolgere le seguenti figure:

  • Esperto di organizzazione aziendale orientato ai sistemi di gestione per la qualità (per il simbolo 1,2,3,5)
  • Espero Perito grafico e della stampa (simbolo 4)
  • Rappresentante dell’associazione di categoria (per il simbolo 1,2,3,5)
  • Referente istituzionale: (per il simbolo 1,2,3,5)
  • Auditor diparte terza: (per il simbolo 1,2,3,4)

5 Conclusioni

Voglio sottolineare che lo sviluppo del nuovo codice commerciale non è affatto il risultato di una mia idea o intuizione, ma è il risultato di una profonda autocritica e necessità del mondo imprenditoriale per poter resistere su un mercato sempre più fuori controllo e senza alcun sostegno da parte delle istituzione nel privilegiare e sostenere imprese operanti nella legalità rispetto aziende spregiudicate e con politiche strategiche decisamente pericolose e dannose.

La classe imprenditoriale chiede a gran voce la possibilità di poter far saper all’intera comunità la propria serietà e affidabilità, chiede di poter lavorare valorizzando la propria tradizione, esperienza ma nel contempo adeguandola ai tempi che cambiano verso un costante e continuo miglioramento.

La storia insegna che la chiarezza e trasparenza ha sempre premiato nel lungo periodo, ma purtroppo nel contesto attuale non è possibile scommettere su tempi lunghi, c’è bisogno ora di avere maggiori informazioni e maggiore trasparenza , pertanto in attesa di un’autoregolamentazione istituzionale del mercato, è la classe imprenditoriale che ha deciso di promuovere una strategia di breve periodo finalizzata a creare una base comune per poter orientare la domanda di mercato verso le aziende che hanno scommesso sulla legalità, sull’affidabilità, sulla serietà, sulla competenza ma soprattutto sul "made in veneto".

 

Il nuovo codice commerciale:
risposte al direttivo delle arti grafiche di venezia

di Alessio Frasson

Al fine di rimodulare la proposta del “NUOVO CODICE COMMERCIALE” per le arti grafiche ho ritenuto opportuno fornire in via preliminare alcuni chiarimenti relativi ad una serie di significative domande emerse in sede di discussione del progetto. Si raccomanda di leggere la presente solo dopo aver letto il progetto : “il nuovo codice commerciale”

Prima domanda: Cosa hanno fatto gli altri?

Condivido pienamente il fatto di chiedersi cosa ha fatto la concorrenza, cosa hanno fatto le aziende nelle altre provincie;  il “guardarsi intorno” è un validissimo approccio per chi vuole fare imprenditoria.
Ebbene solo a titolo esemplificativo riporto la recentissima iniziativa dell’intero sistema bancario, che ha creato l’adozione di un codice simbolico per fare conoscere ai clienti chi opera in regime di trasparenza e correttezza rispetto quelle banche che operano secondo regole poco chiare.
Ossia è stato creato il consorzio “PATTI CHIARI”, un consorzio di adesione volontaria a cura di ogni singola banca. Inoltre l’adozione al consorzio “PATTI CHIARI”, implica anche la necessita da parte della singola banca di certificarsi da ente terzo indipendente.

Faro   Obbligazioni basso rischio  Criteri generali di valutazione Questi sono i simboli dei “PATTI CHIARI” del consorzio delle banche italiane

Sottolineo, se il sistema bancario ha ritenuto opportuno seguire la strada per creare quanto sopraesposto, ossia un linguaggio che comunicasse attraverso delle “stellette di merito” la propria correttezza, questa è la via e la scelta obbligata da perseguire per operare nel lungo periodo sul mercato per i seguenti motivi:

-        è una esigenza dei clienti

-        è una esigenza delle istituzioni

-        è una esigenza di trasparenza contrattuale

Seconda domanda : La discriminante - l’adozione delle “Stellette”, può essere vista come una discriminante fra i grandi e i piccoli?

Assolutamente NO!!!, la discriminante non è affatto fra grandi e piccole aziende, ma fra aziende che decidono di operare fornendo delle garanzie. Volendo esemplificare, la discriminante non è fra grandi e piccoli, ma piuttosto fra buoni e cattivi, ossia fra aziende che decidono di differenziarsi poiché offrono delle garanzie di qualità sul prodotto, sull’organizzazione, sui tempi rispetto aziende che operano con metodi poco chiari.
Altra precisazione, è che le stellette sono sinonimo di garanzia e tutela dei clienti, ossia facciamo l’esempio, che una piccola azienda decide di adottare tutte e cinque le “Stellete” del codice, e quindi anche quella di un adeguato potenziale tecnologico, pur avendo un esiguo parco macchine in produzione; appare chiaro come tale piccola azienda deve necessariamente affidare esternamente alcuni tipi di stampa, ma nei confronti del cliente finale si fa garante in egual misura come se le macchine le disponesse lui stesso: ne risponde in prima persona. Ciò significa che a sua volta deve adottare degli accordi di fornitura seri e chiari in modo da prevenire qualsiasi contestazione.
Altra precisazione da riportare, relativa alla giusta obiezione “ ma tutte queste garanzie le diamo già adesso”: esatto ne sono fermamente convinto, solamente che è il cliente a non saperlo. E’ la domanda di mercato che non sa che tipo di azienda ha di fronte. La creazione delle stellette è un canale di comunicazione comune fra azienda e cliente.

Terza domanda: L’adozione del “Nuovo codice Commerciale” può aumentare la visibilità?

La variabile visibilità è la vera leva che può portare una azienda ad adottare il “nuovo codice commerciale”.
La visibilità può essere raggiunta solo in due modi:
1: dal lato dell’offerta, ossia tutte le aziende del settore decidono di creare un unico codice condiviso, e di definire quali sono i requisiti per l’adozione dello stesso (è appunto l’oggetto della prima parte del progetto: creare le linee guida).
2: dal lato della domanda, a cura dell’associazione, delle istituzioni e delle scuole che diffondono il significato del codice presso la potenziale domanda (questa è la seconda parte del progetto).

Quarta domanda : Ma questo progetto è un’opportunità ?

L’adozione del presente codice è un’opportunità decisiva e fondamentale per cercare di regolamentare il mercato, come dimostrano anche le iniziative dell’intero circuito bancario. Da notare come l’iniziativa nata da NARDIN e discussa con me, ossia il dott. Frasson, sia totalmente indipendente dalla nascita del circuito “PATTI CHIARI”. Però tale coincidenza dimostra come l’esigenza di trasparenza sia una scelta obbligata. Inoltre il nuovo codice presenta l’indubbio vantaggio che la sua validità è indipendente da una certificazione di ente terzo, poiché la validità del modello è assicurato dall’adozione della “5° stelletta”.
Quindi la valutazione dell’opportunità non deve essere eseguita con la domanda “opportunità si” o “opportunità no”, ma è solo una questione di “quando”, ossia se volete arrivare per primi, se volete patrocinare l’idea se volete dare l’esempio.
Ricordate che arrivare primi, significa creare un vantaggio competitivo.
Se lasciate perdere tale opportunità, l’adozione del Nuovo codice commerciale, non morirà ma verrà sicuramente adottato da altri, magari con nuove regole che sono solo da subire, semplicemente per il fatto che non si è arrivati in tempo.

 

Il nuovo modello aziendale: l’elemento premiante
Dalla riorganizzazione all’eccellenza

Di Alessio Frasson

 Premessa
Il mercato è fatto da domanda e offerta.
Analisi della domanda attuale: i consumatori/aziende pretendono di avere prodotti e servizi pienamente conformi alle proprie attese.
Ossia pretendono un prodotto caratterizzato da una serie di requisiti qualitativi chiari e definiti (finiture, caratteristiche estetiche, tempi di consegna certi, imballi personalizatti etc) al minor prezzo offerto da una vasta scelta di concorrenti presenti sul mercato.
Pertanto il prodotto pienamente conforme viene dato come condizione di base, acquistabile indistintamente da una vasta serie di offerenti il cui unico elemento premiante risulta il prezzo.
Pertanto il nuovo scenario della domanda di mercato vede il prodotto di qualità solamente come un punto di partenza, ossia come un requisito di base per essere presenti sul mercato, e non certo come un elemento che attiva la decisione d’acquisto.
Analisi dell’offerta veneta attuale: Le aziende possono offrire prodotti pienamente conformi alle attese del cliente solamente se si sono attrezzati di un’area commerciale capace di capire e tradurre le attese del cliente in offerte commerciali chiare e trasparenti, ma soprattutto si sono dotate di una competenza distintiva, di un parco macchine e di un’organizzazione interna abile nel tradurre le offerte commerciali in prodotti o servizi oggetto di quanto concordato.
In questo scenario, possiamo notare che il concetto di domanda si è evoluto, non prezzando più il prodotto qualità, poiché lo da per scontato, puntando sul prezzo come variabile critica per avviare il processo d’acquisto, mentre l’offerta dell’imprenditoria si è fermata semplicemente al concetto di conformità del prodotto, non trovando nessun elemento premiante per vincere la concorrenza, ne nel prezzo ne in alcun elemento alternativo.
In altre parole, appena consumatori e aziende si sono visti offrire da mercati alternativi quali mercati dell’est o mercati orientali gli stessi prodotti, con le stesse caratteristiche tecniche ad un prezzo più basso è stato naturale e fisiologico il reindirizzare l'incrocio fra domanda e offerta al di fuori dell’area di produzione veneta.

La via d’uscita: il nuovo modello

L’unica via per la ripresa dell’economia veneta, ma soprattutto per la ripresa di quel modello imprenditoriale del nord est che lo ha visto vincente per molti anni, è quello di trovare altri elementi premianti per la domanda alternativi al prezzo, poiché allo stato attuale non è possibile fare una battaglia di prezzi con aziende che operano in realtà senza alcuna regola e prescrizioni cogenti (contributi, sicurezza, tutela dei diritti dei lavoratori, irap, etc). In altre parole il modello veneto è stato superato su i suoi stessi punti di forza: la "voglia di lavorare" che si traduceva in un’elevata efficienza produttiva, ossia numero pezzi/servizi prodotti rispetto al tempo impiegato dedicato.
L’imprenditore deve trovare altri elementi premianti, ma quali ,dove e come trovare questi nuovi elementi premianti.
La risposta è nelle aziende stesse, a condizione che le aziende si attrezzino di un nuovo modello organizzativo altamente evoluto, dinamico, ma allo stesso tempo altamente monitorato e controllato in ogni sua azione.
Il nuovo modello organizzato non può che nascere da un momento di rivisitazione della propria organizzazione interna in tutti i reparti e funzionali aziendali con un serie di strumenti operativi capaci di generare quel valore aggiunto che il mercato prezza e premia come vincente.
Questo valore aggiunto non può derivare dal talento di singoli individui all’interno delle impresa, ma deve essere il risultato di un’azione sistematica di un’organizzazione efficiente, formata da persone, da regole, da strumenti, da dati e da competenze.
L’occasione del concetto di allineare il proprio modello di organizzazione ai requisiti normativi della norma ISO 9001:2000 , è l’occasione giusta per rivisitare dall’interno la propria azienda valutando lo stato di salute di tutte le funzioni e i reparti circoscrivendo così i punti di forza e le aree di debolezza, per avviare in seguito le opportune azioni finalizzate a correggere i punti critici e a potenziare gli aspetti positivi.
Pensate solamente quali informazioni potrebbero derivare attrezzando ogni reparto con una serie di strumenti che permettono di ascoltare e capire le esigenze del proprio cliente (dove per cliente si intende sia il commitente finale sia il cliente interno, ossia identificando come cliente la persona o la funzione che si attende che venga eseguto un compito, una pratica , un’analisi nel rispetto delle sue attese.
Graficamente possiamo esplicitare e rappresentare il principio della catena cliente – fornitore -cliente interno nel seguente modo:

In questo contesto, qualora si mettano in atto una serie di strumenti capaci di ottimizzare il flusso e la velocità dell’informazione, ma una velocità accompagnata da analisi e da un’abilità di ascolto , si crea un’occasione per capire e tradurre in proposte concrete quelle esigenze implicite che il nostro cliente non ha ancora espresso, poiché non le consoce ancora ma di cui percepisce il bisogno e che apprezzerà sicuramente e certamente nel momento dell’offerta e della successiva utilizzazione.
Questa è la via per creare e generare elementi premianti alternativi al prezzo, che il cliente percepisce come valore aggiunto.
Questi elementi è l’azienda stessa che li deve proporre attraverso la capacità di ascoltare, ma un ascolto non frutto di un talento dei singoli (scelta troppo pericolosa), ma frutto di un ritorno sistematico di informazioni e di dati generati da strumenti operativi aziendali introdotti grazie alla rivisitazione della propria organizzazione in occasione dell’allineamento alla norma ISO 9001:2000.

  I nuovi strumenti

L’imprenditore vuole capire com’è realizzabile la creazione di un nuovo modello di gestione aziendale.
I passi possono essere così genericamente riassunti:

  • Rivisitazione dei processi/funzioni
  • Individuazione delle risorse coerenti con le reali necessità.
  • Condivisione delle regole / procedure aziendali.
  • Sviluppo competenze informatiche e tecniche.
  • Introduzione in azienda di strumenti caratterizzati dal fatto di essere tecnologicamente evoluti ma ad un bassissimo costo di accesso
  • Generazione di un sistema di raccolta dati che quantificano secondo un metodo misurabile le informazioni di ritorno dal proprio cliente (inteso come cliente finale e come cliente interno)
  • Analisi Dati per definire decisioni mirate e non casuali
  • Trasmissione delle informazioni esatte nei tempi corretti alle persone giuste.

La via verso l’eccellenza

Le tappe per l’implementazione di questo nuovo modello aziendale, che nasce sui requisiti della norma UNI EN ISO 9001:2000, sono realizzabili in un arco temporale che possiamo definire di medio periodo, ossia 6-8 mesi.
La condizione di base è che l’imprenditore in questo periodo si avvalga della consulenza di un esperto in materia di qualità, norme ISO e dei nuovi modelli di gestione aziendali quali quello dell’elemento premiante. Tale esperto deve essere capace di interpretare la dinamica organizzativa dell’azienda oggetto di rivisitazione per disegnare degli strumenti operativi necessari alla registrazione delle informazioni di ritorno del cliente finale e interno.
Occorre inoltre coinvolgere tutto il personale aziendale secondo una logica di critica costruttiva in collaborazione con il consulente per definire delle regole aziendali condivise ma soprattutto efficaci ed efficienti.
Occorre inoltre rodare il nuovo sistema organizzativo per permettere lo sviluppo di una serie di dati significativi per fare delle analisi mirate nel trovare l’elemento premiante, ossia la variabile critica per l’implementazione delle strategie future finalizzate a generare il vantaggio competitivo e vincere nell’arena competitiva del mercato.
Un tale sistema che si autoalimenta nella tensione continua e costante verso il miglioramento è ciò che viene chiamato nella letteratura aziendale…la via verso l’eccellenza, e l’imprenditore intuisce immediatamente che è la sola via per persistere nel mercato e creare delle caratteristiche distintive della propria azienda rispetto un’arena competitiva senza più alcuna regola e senza alcuna difesa.

La soddisfazione del cliente
di Alessio Frasson

La sopravvivenza di una azienda dipende in prima analisi dalla capacita dell’imprenditore nel garantire come raggiungimento primario la continuità dell’utile negli anni.
Ma come ogni per ogni obiettivo deve essere in prima battuta eseguita un’analisi di fattibilità, per verificare le presenza delle seguenti tre condizioni, ossia l’obiettivo deve essere

1: raggiungibile
2: misurabile
3: coerente con le risorse aziendali.

La coesistenza delle sopraccitate condizioni deve essere costantemente presente per formulazione di qualsiasi obiettivo affinché si possa avere delle probabilità di realizzo.

Citiamo infatti come la capacità di generare utile aziendale nel tempo, derivi dall’abilità dell’azienda di soddisfare le esigenze del cliente. Innanzitutto spieghiamo che molte ricerche e casi studio hanno dimostrato che la principale fonte di fatturato aziendale è la fidelizzazione del cliente, ossia quel processo che porta all’acquisto ripetitivo del consumatore presso il medesimo fornitore senza consultare le offerte concorrenti. La fidelizzazione genera più utile di qualsiasi altra strategia commerciale rivolta all’acquisizione di nuovi clienti

Il processo di fidelizzazione, è raggiungibile solo attrezzando l’azienda nel soddisfare pienamente le esigenze del cliente.

Proviamo a trattare l’obiettivo della piena soddisfazione del cliente allineandolo alle tre condizioni sopraccitate, ossia

1: la soddisfazione del cliente è realizzabile solo nel momento in cui è possibile fornire un prodotto/ servizio caratterizzato da una serie di requisiti qualitativi che coincidono con le attese del consumatore.

2 : dopo il rilascio del prodotto/servizio occorre saper misurare e quantificare lo scostamento fra le caratteristiche attese e le caratteristiche percepite dal consumatore.

3: infine l’azienda deve avere le risorse per mettere in atto un sistema di ritorno e analisi delle informazioni dal mercato.

Traduciamo il tutto in un esempio applicativo.

  1. La realizzabilità consiste nell’avere la capacità di evadere un servizio specifico come ad esempio il ripristino della carrozzeria di un’auto sinistrata
  2. La misura della soddisfazione consiste, dopo la consegna dell’autovettura, nel proporre un questionario capace di rilevare la soddisfazione del cliente, un questionario sul fax-simile di seguito proposto.

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c) La coerenza consiste nell’avere delle risorse aziendali capaci di analizzare i risultati ottenuti, facendo attenzione di rispettare la seguente regola interpretativa: la fidelizzazione del cliente si ottiene solo nei casi di punteggio massimo, ossia di "massima soddisfazione". Riportiamo difatti la curva di fidelizzazione, dalla quale appare evidente come il processo di riacquisto si attiva solo nei casi di "molta soddisfazione", avendo tale risultato una forza sei volte superiori superione al caso in cui il punteggio ottenuto si attesti sul livello di soddisfazione.

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La qualità nel Marketing
di Alessio Frasson

Prima di introdurre come la qualità può influenzare il marketing, occorre definire che cosa si intenda per marketing e qualità.

L’economia aziendale definisce il marketing come "un insieme di attività economiche realizzate allo scopo di soddisfare esigenze di consumo attraverso la vendita di beni e servizi", mentre la qualità viene definita come un metodo di conduzione aziendale.

Il marketing può essere circoscritto come una delle tante aree funzionali presenti in impresa caratterizzata da precisi finalità e scopi quali:

  • l’analisi di nuovi bisogni
  • l’acquisizione di nuovi clienti
  • la promozione dei prodotti/servizi
  • la fidelizzazione del parco clienti etc

Obiettivi sicuramente critici per la sopravvivenza di qualsiasi organizzazione rivolta al profitto, ma il cui risultato dipende dalla definizione di una strategia aziendale, ossia da una rotta per arrivare al traguardo stabilito.
E’ in questo contesto che la qualità può avere un risvolto decisivo, nel metodo su cui elaborare la strategia attraverso la definizione di una serie di strumenti finalizzati ad interfacciarsi con il cliente per trasmissione di informazioni tipiche del Marketing Mix, quali il prodotto, il prezzo, la distribuzione, la comunicazione.
E’ la stessa gestione delle sopraccitate informazioni in regime di qualità che consente di definire una strategia vincente rispetto la concorrenza, poiché vi è la regola tassativa di garantire il principio della "Chiarezza e Trasparenza" dell’informazione attraverso l’utilizzo di strumenti formali imposti dai sistemi di gestione per la qualità, quali listini prezzi, depliant aziendali, guida ai servizi, preventivi, sviluppati nel pieno rispetto delle cosi dette "5 variabili + 1", ossia nella definizione sistematica della
1: descrizione tecnica del prodotto, esplicitando tutti gli attributi del prodotto
2: le descrizione economica, ossia il prezzo
3: le modalità di pagamento,
4: tempi per la fornitura del prodotto
5: le modalità di trasporto, se a cura del fornitura o del cliente o se in porto franco o assegnato.
Ed infine la "variabile +1" ossia la dichiarazione da parte dell’azienda che il prodotto fornito rispetta le normative e direttive di settore vigente, citando quali, il cui significato è l’attestazione che il prodotto venduto è il risultato di un’azienda che si è posta nel mercato nel pieno rispetto della legalità e del consumatore.
L’utilizzo sistematico delle cosiddette "5 variabili + 1" nella diffusione e gestione delle informazioni del prodotto verso l’utente finale ha una serie di implicazioni positive fra le quali le più importanti sono:
1: il raggiungimento della piena soddisfazione del cliente, poiché la scelta d’acquisto dimostra che le qualità attese dichiarate dalla azienda coincidano con la qualità percepite dal consumatore, semplicemente per il fatto che ciò che è stato dichiarato commercialmente corrisponde a verità e quindi il consumatore ha deciso l’acquisto in virtù di una precisa e volontaria scelta.
2 : l’ evitare contestazioni in fase di post vendita e immotivati reclami, poiché il principio di chiarezza e trasparenza induce di gestire anche i punti deboli del prodotto.
L’approccio dell’inquadrare il marketing in regime di qualità non deve essere frainteso, come un metodo di conduzione che limita la creatività, l’abilità della promozione e della contrattazione all’insegna delle massima potenzialità delle proprie risorse e immagine, ma mai oltrepassare i limiti di un’utile azione di marketing per cadere in una pubblicità ingannevole, creando attese che non si è capaci di soddisfare, innescando una serie di reazioni negative derivanti direttamente dal mercato il cui impatto negativo travolgerebbe l’azienda minandone direttamente la stessa vitalità, sopravvivenza e prosperità nel tempo.
 


 

Qualità , una filosofia di vita
Di Alessio Frasson

Secondo la norma Un En ISO 9001:2000, la qualità, viene definita, come "Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti".
La traduzione di questa definizione tecnica nel linguaggio corrente coincide, come la capacità di poter fare delle affermazione e dichiarazioni, che corrispondono al vero.
E se pensiamo come non solo il mercato , ma l’intero mondo sociale, sia affollato di illazioni, affermazioni, e promesse per le quali sussiste sempre un ragionevole dubbio sulla veridicità e affidabilità delle stesse, possiamo ritenere un incredibile risultato, poter affermare che le nostre dichiarazioni corrispondono al vero, non solo perché siamo noi a sostenerlo avendo sposato pienamente i principi metodologici della qualità, ma perché esiste un ente terzo indipendente, che viene a verificarne la veridicità , attestandolo con un rilascio di una certificazione.
La dimostrazione del successo delle politiche aziendali tese ad attuare delle strategie rivolte all’applicazione dei metodi della qualità, ci viene anche dai risultati e dalle conferme del nostro quotidiano comportamento sociale, come per esempio dall’analisi di un rapporto di coppia.
Chi non è mai stato fidanzato almeno una volta nella vita, e quindi può aver vissuto e imparato attraverso l’esperienza diretta come una delle principali variabili affinchè un rapporto sia solido e duraturo è avere la forza nel relazionarsi all’insegna della massima chiarezza e trasparenza, ossia avere la spietata sincerità di dichiarare le reali aspettative sin da subito. Aspettative che possono essere condivise o no, ma nel caso di condivisione si ha un immediato aumento delle probabilità di una rapporto di successo, diversamente se le aspettative vengono celate o mascherate da false requisiti amorosi, ne deriva che inevitabilmente la truffa sentimentale verrà, prima o poi scoperta, ed innescherà certamente un reclamo non semplicemente gestibile.
Sicuramente anche i rapporti personali non sono altro che contratti, caratterizzati da precise obbligazioni bilaterali, il cui mancato rispetto di un solo dei requisiti, ne implica una rescissione che può avere molteplici risvolti oltre che la rottura del rapporto stesso, fra i quali la perdita di amicizie complicazioni con impatti economici e finanziari rilevanti.
La qualità, intesa come metodo, ci aiuta a seguire sempre una logica preventiva, piuttosto che correttiva, perciò insiste sempre nel dedicare particolare attenzione alla fase di analisi delle aspettative di tutti i soggetti coinvolti nel contratto sociale, e nel verificare se sia possibile e fattibile il progetto tecnico-sentimentale.
Questo non vuol dire che il metodo della qualità, sia contro la creatività della contrattazione , l’abilità del promuoversi all’insegna del massimo splendore delle proprie risorse ed immagine, ma mai oltrepassare i limiti di una normale e utile azione di marketing, per cadere in una pubblicità ingannevole, ossia capace di creare attese, che no si è capaci di soddisfare.
Nei rapporti sociali, se un contratto non viene rispettato, esiste sempre una parte lesa, per la quale sussistono dei precisi diritti, che spesso potrebbero ben oltrepassare in termini di risorse economiche il danno arrecato, trasformando i truffati, in fortunati vincitori di una lotteria garantita dai diritti civili dello stato italiano e dalla comunità europea verso le parti deboli.
La chiarezza, la trasparenza e la veridicità, sono aspetti profondamente integrati nel metodo della qualità, e per questo che le politiche aziendali dovrebbero assumerle come variabili strategiche sempre e costantemente nei propri piani aziendali, poichè è un modo per confrontarsi con il più importante soggetto coinvolto nella sopravvivenza del rapporto economico aziendale: il consumatore-cliente, che mai vorrebbe o si aspetterebbe di essere defraudato o scontentato, ma nel caso succedesse …….attenzione azienda: quel cliente non tornerà più, e tutti sanno quanto è difficile incontrare un nuovo e vero amore.


Il Responsabile assicurazione qualità (The Quality Manager)
di Alessio Frasson

L’inizio del progetto della certificazione del sistema di gestione qualità aziendale, non può prescindere dall’individuazione all’interno dell’azienda della persona che dovrà assumere il ruolo di Responsabile Assicurazione Qualità.
La scelta della persona a cui affidare il compito di gestire il progetto della certificazione rientra fra le decisioni critiche aziendali che hanno un impatto diretto sui risultati di business. Infatti la scelta della risorsa umana incaricata di coprire il ruolo di Quality Manager, può avere due risvolti diametralmente opposti: o si può rivelare come un investimento caratterizzato da dei ritorni economici tangibili derivanti dal miglioramento dell’efficienza aziendale oppure si può rivelare come una pura voce di costo, poiché si genera solo una burocrazia che rallenta le attività.
Perciò per supportare le direzioni nella scelta delle risorse umane disponibili, per un impatto positivo sui risultati di profitto, riportiamo i compiti e le attività da svolgere dell’assicurazione qualità, in modo tale da identificare all’interno dell’azienda la persona con il profilo più adatto all’assunzione di tale mansione.
Mansionario del Responsabile Assicurazione Qualità
La Funzione Assicurazione Qualità è incaricata dalla direzione Generale di gestire operativamente il Sistema di gestione per la Qualità nel suo insieme, in particolare spetta a tale funzione la gestione della documentazione del Sistema Qualità.
L'attività di tale funzione si esplica inoltre nell'accertamento, per mezzo di verifiche ispettive interne, che tutte le attività e procedure contenute nel Manuale della Qualità e nelle Procedure ad esso collegate siano applicate correttamente e costantemente e che il Sistema Qualità Aziendale sia efficace ed adeguato nel tempo.
Tale funzione deve predisporre, coordinare e verificare che sia attuato quanto segue:
1. La pianificazione delle verifiche ispettive interne indirizzate a verificare che ogni attività aziendale, che abbia influenza sulla Qualità del prodotto, funziona efficacemente.
2. L pianificazione di azioni preventive e/o correttive.
3. La verifica sistematica che i processi produttivi avvengano secondo le prescrizioni operative.
4. La emissione e registrazione di verbali di non conformità comprendenti le registrazioni delle azioni correttive attuate.
5. La registrazione degli avvisi di non conformità e delle conseguenti azioni correttive attuate, in conformità alle procedure aziendali.
6. La registrazione dei reclami dei clienti e/o contestazioni qualitative rilevate dai clienti.
7. La valutazione e qualifica dei fornitori per i materiali e/o i servizi necessari alla produzione e che hanno influenza in riferimento alla produzione in regime di qualità.
8. La gestione degli strumenti di misura.
9. Il programma di addestramento del personale.
10. L'aggiornamento dell'archivio Norme e Leggi.
11. La Funzione Assicurazione Qualità sovrintende alla stesura ed all'aggiornamento del Manuale della Qualità, lo fa approvare alla Direzione Generale e lo diffonde agli enti e funzioni interessati.
12. La Funzione assicurazione Qualità è incaricata di assistere agli ispettori dei Clienti o di altri Enti che effettuano verifiche ispettive sul sistema qualità.
13. Inoltre la funzione assicurazione Qualità predisporrà e consegnerà al rappresentante della Direzione:
- Una relazione trimestrale sulle non Conformità
- Una relazione semestrale sulla qualità (verifica azioni correttive).
Il mansionario sopra esposto evidenzia sicuramente come il Quality Manager aziendale sia una figura che interagisce con tutto il personale, e come le sue attività abbiano una influenza diretta su l’intera gestione, pertanto l’individuazione della scelta della persona giusta per la poltrona giusta deve essere vissuta come una decisione strategica con i connotati tipici degli investimenti con ritorni economici positivi di breve e medio termine.


 

Il signor Rossi e il mondo della Qualità
di Alessio Frasson

Dopo anni di onorata attività, il Signor Rossi titolare di un’autocarrozzeria con 8 dipendenti, sente sempre più spesso parole strane quali Norme ISO 9001, Sistemi di gestione per la qualità, Certificazione di Qualità, Qualità , Qualità e ancora Qualità.
Parole che sono sempre più spesso nel vocabolario quotidiano dei grossi fornitori, dei più importanti clienti e anche dei concorrenti di riferimento.
Come può orientarsi il signor Rossi, per capire, per reagire e per confrontarsi verso queste nuove parole, che più che una moda portano con se una naturale evoluzione delle esigenze e domanda di mercato.
Per comprendere il mondo della qualità il primo passo non può prescindere dalla comprensione del concetto stesso di qualità, ma non mi riferisco alla definizione di qualità riportata nella norma UNI EN ISO 9000:2000 "grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requsiti " , definizione riservata solo per una piccola casta quali Verificatori e Consulenti, io voglio cercare di tradurre questa complicata definizione nel linguaggio del Signor Rossi, il linguaggio di una persona che ha fatto del lavoro in proprio una regola prima per perseguire come obiettivo primario della sua azienda la continuità dell’utile.
Proviamoci in questo modo, qualità significa molto semplicemente fare delle promesse, e avere la capacità di mantenerle.
Tutte le volte che il signor Rossi si impegna nel prendere un lavoro od una commessa particolare, non fa altro che promettere al suo cliente di esaudire la sua richiesta. Certo non basta solo promettere, occorre anche avere la forza e la capacità di mantenere le promesse.
Riportiamo il tutto nella quotidianità di una autocarrozzeria :
Se un privato necessità di un intervento sulla propria autovettura, il carrozziere deve esplicitare tutti le caratteristiche dell’intervento che non devono essere solo tecniche, ma anche economiche (costo), finanziarie (modalità di pagamento) , temporali (tempi di consegna) ed eventuali servizi compresi. Se il cliente accetta tutte le condizioni dichiarate dal carrozziere, si può partire con il lavoro, ossia occorre improntare l’organizzazione aziendale in modo da poter dare evidenza di rispettare tutti gli impegni presi. Lavorare secondo questa logica significa lavorare in regime di Qualità, prendere degli impegni chiari, e avere la capacità di rispettarli secondo gli accordi definiti per poter soddisfare pienamente il mio cliente.
Dietro l’apparente "promettere in modo chiaro, e saper mantenere" nasce l’intero edificio del mondo della qualità, poiché è ormai cosa nota e assodata che non è per niente facile ne promettere in modo chiaro ne mantenere l’impegno assunto in toto.
Per aiutare l’imprenditore nel cammino di riorganizzazione si prende come riferimento la norma UNI EN ISO 9001:2000, nella quale sono riportati tutti i requisiti a carico dell’azienda per poter dimostrare la propria capacità di lavorare secondo un regime di qualità . Una volta che tutti i requisiti sono stati rispettati l’azienda è pronta per affrontare un verifica ispettiva di parte terza, ossia riceve in azienda dei signori, i cosiddetti valutatori (detti anche auditor) che verificheranno se realmente l’azienda ha rispettato i requisiti riportati sulla norma di riferimento.
Se la verifica ispettiva si conclude con esito positivo, viene rilasciato il tanto ambito Bollino Blu, ossia il certificato di un ente accreditato, sul quale è dichiarato che l’azienda ha implementato un sistema di gestione per la qualità conforme alla norma UNI EN ISO 9001:2000 …………ed ora il Signor Rossi può finalmente e tranquillamente parlare con tutti i suoi grossi clienti e fornitori di "Qualità, Strategie per la qualità, Piani di qualità, Assicurazione Qualità etc etc etc".


Le cinque regole fondamentali per sbagliare la scelta del consulente.
Considerazioni semiserie di un consulente per la qualità

di Alessio Frasson

Riunione generale con tutti i dipendenti dell’Autocarrozzeria Faggin S.r.l. presieduta dal preoccupatissimo e impallidito Sig. Faggin "Cari signori, amici e colleghi, è arrivato". Il tanto temuto avviso ed ultimatum da parte del principale cliente dell’azienda è ufficiale: "Si chiede la certificazione del sistema di qualità alla norma UNI EN ISO 9001:2000, nota più comunemente con il nome di vision 2000".
Dopo il primo panico generale ecco che l’azienda con rassegnato ottimismo si prepara ad affrontare il cieco passo verso questo nuovo, misterioso e sconosciuto mondo della qualità.
Ma da dove partire?
Passo numero uno, trovare un fidato, esperto e qualificato partner che ci aiuti nel definire il cammino per conseguire l’ambito e vitale obiettivo.
Come selezionare il tanto atteso partner, tutor o all’italiana consulente, che darà una risposta a i tutti dubbi del Sig. Faggin in modo da tracciargli una chiara e precisa rotta senza ostacoli inattesi e improvvisi cambi di vento capaci di disorientare anche i migliori comandanti?
Ecco quindi che riportiamo un preziosissimo, quanto ironico prontuario costituito dalle cinque regole fondamentali per supportare tutti i Sig.Faggin del caso verso la complessa attività del processo di selezione del "consulente sbagliato per eccellenza".

 

Regola uno: Selezionare il consulente fidandosi ciecamente delle sue parole, senza mai chiedere delle referenze verificabili d’aziende già accompagnate alla certificazione.

Un valido approccio per verificare la qualifica e la preparazione del consulente è poter valutare dei lavori ed incarichi già eseguiti mediante intervista diretta dei clienti indicati personalmente dal consulente quali potenziali referenti. Ma poiché tale attività risulta semplice, efficiente ed efficace, occorre attentamente evitarla se si vuol essere certi della sicurezza dell’errore.

 Regola due: Non chiedere mai al consulente con quali enti di certificazione ha accompagnato le aziende all’ottenimento del "Bollino Blu".

E’ ormai cosa nota che anche per gli enti di certificazione , sempre più numerosi, vale il regime di concorrenza, e quali armi migliori per competere in un’arena competitiva sempre più agguerrita , una solida ed anti etica alleanza commerciale validata da provvigioni fra il consulente e l’ente? Il sospetto può sorgere quando compare sempre lo stesso ente di certificazione come interfaccia del consulente stesso. Quindi mai informarsi sugli enti selezionati, per rischiare di affrontare delle verifiche ispettive di parte terza all’insegna dell’indipendenza di giudizio sulla reale efficacia del sistema qualità aziendale valutato

 

Regola tre: Assumere sempre come dogma immutabile di giudizio: più è alto il costo orario, più è qualificato il consulente.

Mai chiedere più preventivi per valutare le quotazioni di mercato per la progettazione di un sistema qualità, altrimenti ci si potrebbe accorgere di incredibili disparità economiche relativamente al costo di un medesimo sistema di qualità valutato sulla stessa azienda.
Potrebbero emergere valutazioni che differiscono dell’ordine da 1 a 10 pur offrendo le medesime caratteristiche del servizio….. ricordate il commento della regola 2….il mercato e la concorrenza valgono anche per i consulenti, perciò è lo stesso mercato che ha il duplice effetto di livellare i prezzi garantendo la persistenza sul mercato solo di quei consulenti capaci nel garantire la continuità delle prestazioni e quindi del raggiungimento dell’obiettivo.
I costi dei consulenti che si discostano per eccesso o per difetto dal prezzo di mercato non garantiscono prestazioni superiori di un medesimo servizio ..…..sono semplicemente fuori mercato e come tali devono essere considerati. In conclusione per centrare la "fregata certa" : mai fare un’indagine su quanto il mercato prezza il vostro sistema qualità chiedendo più preventivi in modo tale da accorgervi voi stessi su quale "intorno economico" si aggira il maggior numero di offerte.

 

Regola quattro: Mai chiedere di subordinare parte del compenso delle parcelle del consulente al raggiungimento dell’obiettivo.

E’ atteggiamento sempre più diffuso nelle imprese coinvolgere il personale sia dirigente che non nella definizione degli obiettivi aziendali responsabilizzandoli direttamente attraverso un sistema premiante che viene attivato solo nel caso di risultati in linea con gli obiettivi prefissati e condivisi.
Legare il premio al raggiungimento dell’obiettivo definito e condiviso ha come naturale conseguenza lo sviluppo di una forte motivazione che si traduce in una maggiore garanzia di successo….perciò mai chiedere di subordinare parte del compenso globale del consulente al raggiungimento dell’obiettivo se si vuole essere sicuri di evitare una costante motivazione nell’attività di consulenza e soprattutto per evitare di chiedere una garanzia professionale al vostro "tutor"

 

Regola cinque: Fidarsi ciecamente delle parole del consulente senza mai verificane la veridicità sulla norma.

"Se il consulente ha detto così, allora significa che si deve fare così", in questa frase è racchiusa un elevatissima probabilità che si verifichi l’evento "dipendo e dipenderò".
Il concetto di dipendenza implica un inevitabile stato di debolezza, che in termini aziendali si traduce in un costo che occorre affrontare e sopportare. Lo strumento primario per implementare un sistema di gestione della qualità in conformità alla norma UNI EN ISO 9001:2000 è la norma stessa, sulla quale sono riportati tutti gli adempimenti che l’azienda deve assolvere per poter dimostrare di lavorare in un regime di qualità. Ma raccomandiamo vivamente: mai leggere la norma e mai accorgersi dei contenuti stessi della norma , perché si potrebbe scoprire che quelle cose assurde che ci stanno chiedendo di fare non sono assolutamente richieste…ma soprattutto potrebbe venire in mente l’assurda e irrazionale idea …..CHE CE LA POSSIAMO FARE ANCHE DA SOLI.

 


 

SISTEMA QUALITA’?
Ma parliamoci chiaro
di Alessio Frasson

Recentemente presso la Confartigianato di Milano, durante un incontro di informazione per l’introduzione verso la Qualità degli artigiani lombarbi, si è acceso un vivace dibattito su cosa è un sistema di gestione per la qualità. Mi sono accorto che le voci di mercato hanno generato molte idee distorte del concetto di qualità e di conseguenza su cosa è realmente un sistema qualità.
Da questa discussione le distorsioni più comuni erano nel far coincidere un sistema qualità con l’utilizzo di moduli prestampati per gestire le aree acquisti, commerciale e produzione oppure nell’identificare il sistema qualità come un insieme di carte, quali manuali e procedure, quali elementi di garanzia verso il cliente finale. Tutte visioni e interpretazioni non errate, ma distorte che allontanano dal capire e inquadrare realmente tutti i benefici che un imprenditore può usufruire dall’implementare un sistema di gestione per la qualità nella propria azienda. Per cercare di chiarire le idee alla mia concitata platea, ho cercato di associare l’impresa ad una autovettura identificando ogni parte strutturale dell’auto con le aree aziendali. Tutti i presenti erano concordi con il definire quali elementi necessari per il funzionamento di autovettura i seguenti elementi:

  1. Motore
  2. Telaio
  3. Pilota
  4. Benzina
  5. Organi di trasmissione

Da questi elementi abbiamo cercato di trovare il corrispondente elemento aziendale.
Il motore senza ombra di dubbio corrisponde alle persone, alle risorse umane presenti in azienda, più le persone sono capaci, formate, esperte e qualificate più è possibile ottenere delle prestazioni qualitative elevate e più il nostro motore è capace di erogare potenza e cavalli motore.
Il telaio può essere associato sicuramente al livello tecnologico presente in azienda, ossia se un’azienda si avvale di infrastrutture od impianti nuovi che danno la possibilità di ottenere dei risultati in linea con le più aggiornate tecnologie di mercato tanto più la nostra azienda può essere competitiva sul mercato.
Il Pilota? Il pilota è certamente la direzione, l’unica responsabile nel decidere la strategia aziendale di breve, medio e lungo termine. La direzione aziendale ha sempre il compito di definire la rotta, il tracciato e tappe da raggiungere e oltrepassare, consapevole delle potenzialità delle proprie forze per raggiungere l’obiettivo finale senza fondere il motore.
La benzina è l’elemento di più immediata intuizione, coincide con le risorse finanziare, senza cui un oculato dosaggio e calcolo dei consumi arresterebbe definitivamente la corsa della nostra autovettura.
Infine siamo arrivati agli argani di trasmissione ed è in questo elemento strutturale che si colloca il Sistema Qualità. Gli organi di trasmissione coincidono con l’organizzazione aziendale grazie alla quale è possibile ottenere il massimo del rendimento da tutti gli elementi aziendali: dalla risorse umane alla tecnologia aziendale, dalle risorse finanziarie alla realizzazione delle strategie definite dalla direzione. Infatti sono gli organi di trasmissione che hanno la responsabilità di trasformare la reale ed effettiva potenza del nostra autovettura in velocità oraria.
Il Sistema Qualità non è altro che lo strumento capace di definire, potenziare ed ottimizzare l’organizzazione aziendale per ottenere il massimo da tutte le risorse aziendali.
Senza una efficiente organizzazione possiamo anche avere il meglio delle risorse presenti sul mercato, ma non saremo mai capaci di fare in modo che queste rendano per le loro reali capacità o siano in grado di realizzare e seguire le strategie della nostra direzione.
Ma attenzione però, possiamo anche aver definito un’eccellente Sistema Qualità e quindi aver disegnato e reso operativa una efficacissima organizzazione aziendale, ma se la cilindrata del nostro motore è di 1600 cc, non potremmo mai pretendere dal nostro Sistema Qualità di farci raggiungere una velocità oraria di 200 chilometri orari.

 


Aumento del fatturato o diminuzione dei costi?
di Alessio Frasson

 La teoria dell’economia aziendale, definisce un’impresa come un’insieme di persone e risorse che si organizzano per il raggiungimento di un fine.
Nel mercato l’impresa vincente è quella che riesce a garantire come obiettivo quello della continuità e aumento dell’utile. Ma l’utile non è altro che la semplice differenza fra il fatturato meno i costi aziendali, appare ovvio perciò che l’aumento dell’utile non può prescindere da azioni che implicano rispettivamente o l’aumento del fatturato, o la diminuzione dei costi.
Nelle piccole e medie imprese si realizza molto più spesso lo scenario che presenta come più fattibile una diminuzione dei costi, piuttosto che l’aumento del fatturato, poiché la capacità produttiva dell’impresa, in termini di risorse umane e tecnologiche, è già satura, ne deriva un’impossibilità di aumentare i ricavi a meno che l’impresa non decida di effettuare investimenti sostanziali in nuovi spazi, infrastrutture, tecnologie e risosre umane, ma questo implica un notevole aumento del rischio commerciale e finanziario : ipotesi possibile solo in particolari momenti congiunturali.
Nella prassi della quotidianità, l’imprenditore si trova a combattere nel mercato con le proprie risorse e la variabile competitiva che gli attribuisce la possibilità di persistere e vincere sui concorrenti viene demandata all’organizzazione, variabile la cui ottimizzazione ha un’influenza diretta sul controllo e sulla diminuzione dei costi aziendali.
Ma in quali elementi l’organizzazione può tradursi in risparmio aziendale?
Elementi quali la pianificazione dei lavori su un arco temporale di medio e lungo periodo, la programmazione dei lavori su un arco temporale di breve periodo, la definizioni di compiti e responsabilità, la definizione di procedure per l’esecuzione di lavori, la definizione di procedure per le attività di controllo, la definizione di modulistica prestampate per l’evasione e registrazione delle attività critiche aziendale, sono tutti aspetti che permettono di eseguire i lavori aziendali all’insegna del principio dell’ottimizzazione delle risorse, ossia nell’eseguire i lavori nel minor tempo possibile, eseguirli in maniera corretta sin dalla prima volta, ma soprattutto fare in modo che le esperienze siano ripetibili e riproducibili nel tempo, diffondendo le conoscenze non come sapere personale ma come Know-How Aziendale.
Ma come riuscire a disegnare l’organizzazione ideale che ogni imprenditore si augurerebbe per la propria azienda?
Un primo passo è quello di intraprendere e seguire il metodo della Qualità, quale strumento per disegnare la propria organizzazione e prendere pratica con le tecniche che permettono di seguire una gestione controllata e documentata del sistema azienda.
La possibilità di avvalersi inoltre di una Norma di Riferimento, la UNI EN ISO 9001:2000, permette agli imprenditore di analizzare quali sono gli aspetti critici di qualsiasi organizzazione che occorre tenere sotto controllo per ottenere dalla proprie risorse le migliori performance, ma soprattutto i migliori risultati sulle aspettative del cliente finale, ossia il garante della continuità del fatturato aziendale.
Difatti la norma Uni en ISO 9000, come metodo di conduzione aziendale individua quattro macroprocessi quali elementi da coordinare e condurre per definire un’organizzazione aziendale designata verso l’ottimmizzazione.

Questi quattro macroprocessi sono stati individuati rispettivamente nella::

  1. responsabilità della direzione
  2. gestione delle risorse
  3. realizzazione del prodotto e servizio
  4. Misurazioni, analisi e miglioramento

La norma individua dei requisiti di ognuno di questi macroprocessi affinchè l’impresa abbia un’organizzazione definita che preveda l’assegnazione di specifici compiti e responsabilità che si estendono dalla Direzione, quale fautrice delle scelte strategiche, dalle risorse , umane e tecnoligiche, quali detentori del Know-haow aziendali, dalla realizzazione del prodotto, come metodo per raggiungere il mercato attraverso le tecniche della pianificazione, dello sviluppo, della definizione degli accordi contrattuali e alla erogazione del servizio in senso stretto, fino ad arrivare al metodo sulla gestione dell’errore, vissuto non come costo aziendale, ma come modo per capitalizzare le esperienze negative e renderle investimenti aziendali poichè stimolo di azioni verso il miglioramento continuativo.
Ecco infine che i sistemi di gestione per la qualità, si configurano attualmente come lo strumento più coerente alle realtà imprenditoriali di piccole e medie dimensioni, poiché focalizzate ad ottenere dei miglioramenti organizzativi rivolti in particola modo alla diminuzione dei costi in un periodo di breve e medio termine, ma preparando pure il terreno per un aumento del fatturato derivante dal principio della soddisfazione del cliente che si traduce nella fidelizzazione degli utenti consolidati e nella potenziale acquisizione di un sempre maggior numero di clienti nuovi, riducendo ,in tal modo, il rischio derivante da nuovi investimenti per l’ aumento di spazi, per l’acquisizione di nuove tecnologie, di nuove risorse e cosi via.


 

Gli autoriparatori, un passo dalla Certificazione ISO
di Alessio Frasson

Recentemente mi sono imbattuto in qualità di consulente per la qualità, nel mondo degli autoriparatori, per accompagnare alcune aziende verso la certificazione di qualità.

Con grande stupore, ho potuto constatare l’esistenza non solo di una marcata cultura per la qualità, ma anche la presenza di efficienti ed efficaci sistemi per il controllo e monitoraggio dei processi più strettamente operativi, quali le riparazioni "della meccanica o della carrozzeria".

Il merito, senza nulla togliere ai titolari delle aziende visitate, deriva da una cultura imposta dalle grandi case automobilistiche, che operando già da anni secondo i principi delle norme ISO 9000, delle BS 9000 e del TOTAL QUALITY MANAGMENT, hanno costretto le piccole aziende in qualità di subfornitrici di concessionarie autorizzate ad adottare gli standard delle case madri.

Secondo questa logica, ho potuto constatare come punto in comune delle aziende autoriparatori la presenza di dettagliate specifiche tecniche che consentono di eseguire non solo i processi più strettamente tecnici all’insegna del totale governo dei parametri di produzione, ma anche quei processi più strettamente gestionali quali l’approvvigionamento, garantendo la fornitura di materie prime quali ricambistica o vernici all’insegna del rispetto totale dei requisiti "di mercato" per una totale soddisfazione del cliente.
Le stesse attrezzature e la strumentazione di misura, vengono messe in uso solo dopo appropriati corsi di formazione a cura delle case fornitrici che consentono in tal modo di dominare le piene potenzialità delle nuove tecnologie e la capacità di usufruire di strumentazione di misura dotata di certificati di taratura e delle relative istruzioni per poter garantire delle misure affidabili e coerenti con le tolleranze da rispettare.

La presenza inoltre di dettagliati manuali tecnici, ripartiti per case costruttrici, consente agli operatori del settore di eseguire tutte le operazioni nel rispetto delle rigide specifiche tipiche del settore dell’auto.

Nelle realtà aziendali così orientate, ossia, nell’eseguire le operazioni tecniche aziendali, in linea con l’evoluzione tecnologica e tecnica delle grandi case automobilistiche, è facile trovare un terreno maturo per completare un sistema qualità conforme alla norma UNI EN ISO 9001:2000 e prepararsi per poter ottenere la certificazione del proprio sistema qualità.
Le aziende di autoriparatori che si rispecchiano nei profili organizzativi che ho sopra descritto, dovranno solo completare alcuni tasselli del proprio modo di pianificare e programmare il lavoro per allinearsi ai requisiti richiesti dalla norma ISO 9000.
Requisiti comunque che aiutano l’imprenditore verso un più puntuale controllo della gestione aziendale.

L’elevata documentazione tecnica di supporto fornita dalle case automobilistiche, costituisce un vero patrimonio di cultura aziendale, sulla quale potere formare e aggiornare il personale aziendale.
Le famose istruzioni operative e tecniche che consentono di dimostrare all’ente di certificazioni che i processi di erogazione del servizio di riparazione avvengono in condizioni controllate sono già presenti nelle aziende, mancano però ancora le evidenze che il lavoro eseguito sia stato condotto secondo i parametri imposti. Tale evidenza non consiste in chissà quale prova produrre , ma consiste semplicemente nel riadattare delle schede di lavoro (anche queste spesso già presenti) che seguono l’auto durante il ciclo di lavorazione, per comunicare agli operai le attività da eseguire. Integrare queste schede con dei semplici campi per evidenziare il responsabile che ha eseguito l’attività pianificata, e l’esito del controllo della sua lavorazione (quale una verniciatura, una carteggiatuara, una stuccatura etc). consente di completare alcuni di quei famosi tasselli richiesti dalla norma UNI EN ISO 9001.

Certamente i tasselli mancanti variano da realtà a realtà, e sono funzione del differente allineamento agli standard imposti dalle grandi case automobilistiche, ma è anche vero, che è il mercato che si fa artefice di garantire vita solo a quelle aziende che sanno adeguarsi ai sempre più veloci aggiornamenti tecnologici e alle richieste sempre più esigenti del consumatore, ne deriva che l’adeguamento agli standard imposti, non deve essere subito come una costrizione ma come una naturale evoluzione e stimolo di miglioramento interno, per poter riuscire a concorrere in un’arena competitiva sempre più agguerrita. In tale scenario definire delle politiche orientate "al definire cosa fare e dare evidenza di averlo fatto" costituisce per l’impresa autoriparatice, il vantaggio e punto di forza per aver intrapreso una strada ben delineata che vede certamente come vicino e a portata di mano l’obiettivo della certificazione del proprio sistema di qualità


La verifica Ispettiva
di Alessio Frasson

Dopo circa un anno di rodaggio del proprio sistema qualità, La Carrozzeria 2000, del Sig. Bianchi si sente preparata, ed ha deciso di affrontare la verifica ispettiva di parte terza.
Quali sono quindi le mosse vincenti da suggerire al Sig. Bianchi per affrontare una prova , che consiste di fatto in un esame, che l’azienda deve superare, per ottenere quale promozione il Certificato del proprio sistema di gestione per la qualità ?
La prima mossa coincide con la scelta dell’ente di certificazione: in Italia ci sono oramai oltre 100 enti di certificazione, che si vantano di poter certificare i sistemi di gestione per la qualità. Pertanto occorre procedere con prudenza e cautela. Solitamente è buona prassi informarsi se l’ente è accreditato per il settore merceologico di riferimento, e in caso positivo proseguire per la richiesta di preventivo.
Personalmente suggerisco di richiedere almeno 5 preventivi di enti accreditati, e poi scegliere quello con il prezzo minore, poiché a parità di servizio con i medesimi requisiti qualitativi, il processo decisionale viene influenzato dal sano e vecchio criterio del l’economicità dell’impresa.
Scelto l’ente quindi, occorre avviare l’iter di certificazione, spedendo il manuale della qualità aziendale all’ente che in base ad un primo esame della documentazione deciderà la data per l’audit, ossia per la verifica ispettiva: l’esame.
Arrivato il giorno decisivo, come affrontare la verifica ispettiva, e soprattutto come relazionarsi e gestire gli ispettori?
Riportiamo di seguito uno sperimentato prontuario costituito da 10 suggerimenti, per gestire un audit, non come un esame in senso stretto, ma come un momento critico per valutare la reale efficacia del proprio sistema di gestione per la qualità aziendale:

 

1: Ricordare sempre, che gli ispettori sono prima di tutto, fornitori .
Gli ispettori in qualità di fornitori, non hanno alcun interesse nel non soddisfare il cliente azienda. Infatti obiettivo dell’ispettore è dare un servizio ad elevato valore aggiunto che soddisfi il proprio cliente.

 

2: I veri esperti del vostro sistema qualità siete voi e non gli ispettori
Gli ispettori, sebbene siano esperti del settore merceologico aziendale, non hanno mai lavorato nella vostra azienda. Perciò non sapranno mai ( in un solo giorno di verifica) , quanto voi quali sono le aree da migliorare e i punti di forza della vostra organizzazione.

 

3: La verifica ispettiva ha come obiettivo verificare la conformità del vostro sistema di gestione per la qualità alla norma UNI EN ISO 9001:2000
Un audit non deve mai essere vissuto come una sorpresa ed un’incognita, ma le domande verteranno esclusivamente su argomenti che l’azienda conosce perfettamente, poiché si basano su procedure lavorative che vengono vissute come routine giornaliera da tutto il personale aziendale.

 

4: Non subire una verifica ispettiva, ma gestire la verifica ispettiva.
Affinchè l’audit generi un valore aggiunto per l’impresa, suggerisco di pilotare l’ispettore verso le aree da migliorare della propria azienda, e non verso i punti di forza. L’ispettore, nella valutazione della aree da migliorare aziendale, in corrispondenza di opportune fase lavorative vi potrebbe imporre dei momenti di riflessione critica che spesso vi permettono di trovare voi stessi delle soluzioni all’insegna dell’efficienza aziendale nel rispetto dei requisiti qualitativi sia della norma che del vostro operato.

 

5: Non vi aspettate di sentirvi dire "quanto siete bravi" al termine della verifica.
La certificazione del proprio sistema di gestione della qualità, è sicuramente un punto di partenza, e non un punto di arrivo. La certificazione è l’inizio di un viaggio verso il miglioramento continuo, che anche se a piccoli passi, deve essere dimostrato tutti gli anni.

 

6: L’ispettore deve fare il suo lavoro.
L’ispettore non si trova in azienda per cercare a tutti i costi i vostri "scheletri negli armadi", ma il suo lavoro consiste nel valutare situazioni di conformità o non conformità rispetto una norma di riferimento, perciò accettate le critiche che sono sempre dettate in un ottica costruttiva e non distruttiva

 

7: L’importanza dei rapporti umani.
Il momento dell’ispezione deve essere vissuto come conseguenza di un rapporto di partnership fra l’azienda e l’ente di certificazione, quindi è buona prassi trattare l’ispettore come uno dei vostri fornitori più importanti, e come tale instaurate dei rapporti all’insegna della collaborazione. Date importanza alle attività extra lavorative, ossia andate a pranzo assieme, insomma relazionatevi all’insegna delle buone ed educate regole dell’ospitalità .

 

8: L’ispettore della Qualità, non è un finanziere
L’ispettore nel rilevare delle situazioni di non conformità, non rilascia delle multe salate da pagare, ma rilascia solo dei rapporti senza alcuna conseguenza economica, ricordatelo sempre!!!

 

9: L’ispettore non può dire se l’azienda ha superato l’esame
Al termine della verifica ispettiva, l’ispettore non può dichiarare se l’azienda ha ottenuto la certificazione, può solo rilasciare un rapporto che sarà visionato da una commissione tecnica (solitamente entro 30 gg dalla verifica ispettiva) che si esprimerà sull’ottenimento o meno della certificazione. In ogni caso in via ufficiosa l’ispettore può esprimersi in termini probabilistici sul buon o cattivo esito della verifica ispettiva

 

10: A mali estremi, estremi rimedi
Come in tutti i mestieri ci sono persone più capaci rispetto ad altre, come pure ci sono persone che hanno decisamente sbagliato mestiere. Non perché una persona si presenta come ispettore, questo implica che sia un buon ispettore e sappia fare bene il suo mestiere. L’azienda durante la verifica ispettiva si accorge senza ombra di dubbio della qualità del lavoro del proprio esaminatore, poichè vede sul campo la conduzione della verifica che può indirizzarsi su aspetti sia formali che operativi oppure decisamente fuori tema. In quest’ultimo caso l’azienda ha diritto di ricusare l’ispettore, ossia di non confermarlo per la volta successiva. Ma senza aspettare la volta successiva suggerisco vivamente di non firmare il verbale di verifica ispettiva al termine dell’audit….e di cambiare fornitore


La politica della Qualità
di Alessio Frasson

Le aziende che lavorano in regime di qualità certificata secondo la serie delle norme ISO 9000, hanno il dovere di definire e documentare la politica della qualità aziendale.
Ma cosa è questa "Politica della Qualità"?
La norma UNI EN ISO 9000:2000, la definisce come: "Obiettivi ed indirizzi generali di un’organizzazione, relativi alla qualità, espressi in modo formale dall’alta direzione".
Ma nella pratica come si può tradurre questa definizione in un esempio pratico operativo, affinché un imprenditore sia capace di esprimere la propria e personale politica in una dichiarazione scritta, visibile e verificabile a tutti, dichiarazione che non sia una semplice espressione di intenti ma corrisponda ad un reale sforzo del vertice aziendale nel voler impostare un personale e distintivo modo di lavorare.
Per aiutare alla comprensione i nostri lettori , riportiamo una politica della qualità espressa dalla direzione di un’autocarrozzeria che ha superato l’esame per l’ottenimento della certificazione del sistema di gestione per la qualità secondo la norma uni en iso 9001:2000.

 

Politica della Qualità della Carrozzeria "Nuova Milano"

La Carrozzeria opera nel settore degli Autoriparatori da diversi anni, ed è specializzata nella riparazione e sostituzione di COMPONENTI DI CARROZZERIA. Nel corso degli anni ha acquistato una notevole esperienza e la ricerca di un servizio di qualità che determini la realizzazione di lavori a "regola d’arte" ovvero specificati dai requisiti tecnici dei costruttori, è stata sempre tra i principali obiettivi. Inoltre il vorticoso moltiplicarsi del numero delle officine del settore, il progressivo affermarsi delle normative comunitarie, e non ultimo l’emanazione della Legge 122/92 inerente la "Disposizioni in materia di sicurezza della circolazione stradale e disciplina dell’attività di autoriparazione", hanno determinato la necessità di dotarsi di uno strumento più completo e metodico per garantire un’efficiente e corretta gestione aziendale che contribuisca, in modo determinante, alla qualità ed affidabilità stessa del servizio offerto. Da qui deve derivare la soddisfazione del Cliente inteso, nel caso specifico, sia come proprietario del veicolo, sia come committente dei lavori (concessionaria, agenzia assicuratrice, ecc.) che affida alla Carrozzeria l’esecuzione dei lavori. Quindi, per migliorare la propria conduzione per la Qualità, l’Azienda ha ritenuto l’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità riferito alla Norma UNI EN ISO 9001:2000 come la migliore soluzione alle proprie esigenze.
Il sistema di gestione per la qualità della Carrozzeria è lo strumento per:
- dimostrare la capacità di fornire, in modo coerente e costante, servizi che ottemperino ai requisiti del Cliente e a quelli cogenti
applicabili;
- accrescere la soddisfazione dei Clienti attraverso una efficace gestione del sistema, ivi inclusi i processi per migliorare in continuità il sistema ed assicurare la conformità ai requisiti del Cliente ed a quelli cogenti applicabili;
- raggiungere gli obiettivi per la qualità della Carrozzeria e definiti nel dettaglio durante il riesame del sistema della Direzione"

Ecco quindi come un esempio applicativo possa chiarire le idee su come possa essere espressa una politica della qualità aziendale.
Ma il suggerimento che mi sento di dare alle direzioni aziendali per poter facilmente definire la politica della qualità aziendale più consona alla propria realtà, consiste nel cominciare partendo dalla personale risposta che segue questa domanda "Perché vi volete certificare ?" Credetemi, la risposta vi guiderà alla definizione corretta della vostra personale politica.

 


Sistema Qualità & Controllo di gestione, gli strumenti per vincere
di Alessio Frasson

Continuità e aumento dell’utile sono i reali obiettivi di ogni imprenditore.
Non ci si può permettere di affidarsi ad un commercialista per sapere solo alla fine dell’anno quali sono stati i reali risultati di business, ma occorre attivare degli strumenti in azienda capaci di monitorare il reale andamento aziendale and intervalli almeno mensili, se non settimanali, per verificare le performance economiche aziendali, e in caso di performance negative attivare quelle azioni finalizzate a capire il perché degli eventi e correggere le strategie attivando delle opportune azioni correttive.
Ma come poter effettuare un monitoraggio ad intervalli di tempo prefissati con cadenze settimanali o mensili?
Le aziende devono attivare degli strumenti capaci di seguire due differenti livelli di analisi, ossia servono degli strumenti capaci di reperire dati significativi e informazioni certe, e strumenti capaci di interpretare tali dati.
I primi sono quelli propri dei sistemi di gestione per la qualità, capaci di registrare ed individuare tutte quelle informazioni inerenti le normali operazioni aziendali, quali prezzi praticati sui preventivi scritti, costi relativi al reperimento di materie prime, ore di manodopera necessarie per eseguire le lavorazioni , ore necessarie per la gestione dei problemi in corso d’opera e registrati sui rapporti di non conformità, costi derivanti dalle manutenzioni delle attrezzature e dagli strumenti di misura, etc.
I secondi sono quelli propri dei sistemi per il controllo di gestione, ossia capaci di calcolare attraverso l’analisi dei dati significati forniti dalla gestione in qualità, se le commesse sono state realmente condotte in utile o in perdita, monitorando secondo un controllo economico se il prezzo praticato al cliente ha garantito un utile, ma soprattutto di quanto è stato questo utile.
L’imprenditore deve avere nella propria azienda entrambi gli strumenti dei sistemi di gestione per la qualità e dei sistemi per il controllo di gestione, poiché sono i reali indicatori dello stato di salute della propria azienda, e visto che ogni giorno che passa, la concorrenza è sempre agguerrita, ed il mercato si è trasformato in un’arena competitiva dove sopravvive solo colui che riesce a viaggiare ad una velocità pari ai cambiamenti tecnologici ed alle aspettative di una clientela sempre più esigente, non ci si può permettere di non avere sotto controllo la redditività dell’impresa derivante dalle commessa almeno mese per mese.
I risultati che ne derivano da una gestione aziendale controllata mensilmente sono essenzialmente due. Il primo è una considerazione diretta, ossia se la commessa è gestita in perdita occorre agire od aumentando i prezzi, facendo attenzione di non superare le quotazioni di mercato od intervenendo per abbattere i costi; ma il contenimento di quest’ultimi non può avere altra origine che o attraverso un aumento della produttività delle risorse umane o attraverso un abbattimento dei costi delle materie prime. Analizzando quindi le differenti linee di azione, è utile attivare tempestivamente le azioni correttive e preventive finalizzate al miglioramento delle performance economiche finanziarie.
Il secondo risultato deriva dal constatare che la commessa è gestita in utile, risultato apparentemente positivo se non interpretato in un’ottica imprenditoriale.
La semplice presenza dell’utile non garantisce la sopravvivenza dell’azienda, occorre valutare di quanto l’azienda sia in utile confrontandola con i parametri del mercato finanziario. In altre parole l’imprenditore deve sempre farsi questa domanda, ma se tutto il capitale che ho investito in azienda, lo avessi investito in banca, quale sarebbe il rendimento del mio deposito in banca, il 5 ,6 0 10%?
Solo questo confronto può mettere nelle condizioni l’imprenditore di avere delle certezze sulle sue scelte imprenditoriali, ossia se l’azienda genera dei rendimenti che si collocano al disopra dei comuni rendimenti degli interessi praticati dal sistema bancario, si ha la conferma della validità della strategia pratica, in caso contrario, mai scoraggiarsi , ma attivare quegli strumenti propri dei sistemi di gestione per la qualità capaci di analizzare le cause per avviare le opportune azioni correttive e preventive per correggere la rotta strategica della azienda.
Concludendo, e utilizzando una metafora tipica del settore automobilistico, il bravo pilota riesce a condurre la sua auto alla metà prestabilita solo se oltre a conoscere le potenzialità del proprio mezzo conosce le potenzialità degli organi di trasmissione che trasformano la potenza del motore in velocità oraria, ma soprattutto dispone di un contachilometri capace di misurare e calcolare costantemente, velocità e consumi in modo tale da non restare senza carburante lungo il percorso.
Organi di trasmissione e contachilometri di un’autovettura, non sono altro che il sistema di gestione per la qualità e il sistema per il controllo di gestione di un’azienda, che informano il nostro imprenditore sullo stato di salute della propria azienda, avvertendolo di quando è il momento di rallentare o fermarsi o accelerare per vincere arrivando primo alla metà superando quei concorrenti che si sono fermati perché ….rimasti senza benzina.

 


Fare la direzione….il compito più difficile
di Alessio Frasson

Certificare un sistema di gestione per la qualità significa attrezzare un’organizzazione con un insieme di regole e strumenti capaci di definire mansioni, compiti e ruoli all’insegna della chiarezza e trasparenza.
Tali regole e strumenti non riguardano solo i livelli operativi e impiegatizi, ma tutte le funzioni aziendali, compresa la direzione.
Infatti quest’ultima per vatantarsi di lavorare in regime di qualità deve rispettare una sola regola la cui importanza è fondamentale per decretare il successo di un’azienda rispetto la concorrenza.
Tale regola consiste nel definire ogni anno la strategia aziendale, e i piani operativi comprendenti una serie di obiettivi di dettaglio per i quali sia possibile attraverso lo sviluppo di opportuni indicatori calcolare il risultato finale aziendale.
Definire strategia, obiettivi e indicatori è il compito più difficile e complesso da attuare all’interno di un’organizzazione rivolta al profitto.
Occorre dimostrare di saper condurre un’azienda, di tracciare una rotta, caratterizzata sa una serie di tappe intermedie il cui rispetto garantisce il raggiungimento dell’obiettivo finale.
La capacità di raggiungere l’obiettivo finale consente di dimostrare che la direzione ha impostato un modello organizzativo aziendale efficace, ma se è in grado di dimostrare anche che tale obiettivo è stato raggiunto attraverso il percorso migliore, ossia il meno costoso fra quelli possibili, ha la capacita di dimostrare l’efficienza della propria organizzazione.
Efficacia ed Efficienza sono gli attributi essenziali che la direzione deve considerare per poter definire la rotta aziendale, condizione “sine qua non” per garantire un modello organizzativo  vincente, capace si sopravvivere in un’arena competitiva sempre più difficile e agguerrita: il mercato.
Certamente la definizione di una strategia annuale non si improvvisa, ma deriva dall’analisi di una serie di informazioni derivanti sia dall’organizzazione interna, quali risultati di verifiche ispettive interne, analisi delle non conformità, reclami clienti, analisi di dati aziendali sia da informazioni derivanti direttamente dal mercato quali dinamiche finanziare, evoluzione della domanda, mutamenti normativi e legislativi , analisi della concorrenza etc.
Sola l’analisi congiunta di informazioni e dati certi consente di definire delle strategie e obiettivi aziendali coerenti con le proprie forze, misurabili e raggiungibili.
Sottolineo inoltre l’enorme importanza di definire degli obiettivi di breve periodo, ossia obiettivi il cui risultato possa essere monitorato al massimo dopo un anno e non di più. Direzioni che definiscono obiettivi di lungo periodo sono direzioni che vogliono posticipare il momento di calcolare il risultato poiché temono il momento di riscontare la propria debolezza, il proprio insuccesso, la propria incapacità.
Lavorare in regime di qualità anche per una direzione, significa quindi imporre di dimostrare di essere capaci di fare realmente la direzione.
Viene chiesto di definire formalmente, attraverso una serie programmata di documenti, i seguenti elementi:

  • Strategia aziendale,
  • Obiettivi di dettaglio
  • Indicatori aziendali

L’attivazione formale e congiunta dei sopracitati elementi permette di calcolare dopo al massimo un anno il risultato raggiunto, la cui quantificazione permette prima di tutto di valutare la bontà della strategia aziendale all’insegna dell’efficacia e dell’efficienza, ma soprattutto consente di valutare l’effettiva capacità della direzione nel saper realmente dirigere…….e non nel “tirare a campa’” come sempre più spesso accade di vedere sia nelle piccole aziende ma soprattutto nelle grandi aziende.

 


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